麦肯锡经典系列 问题分析与解决技巧+工作法+用人标准(套装共3册)

2018-12-23 提升系列阅读次

适读人群 :职场人士

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧 ,作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤,并配有大量图表,将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来,增强了本书的可懂性。

2.《麦肯锡工作法:麦肯锡精英的39个工作习惯》一书以实现“品质×效率”为主题,介绍麦肯锡内部人士重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯,只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。

3.《麦肯锡用人标准:未来的人才标竿》 在作者的亲历经验的基础撰写,用了大量案例,没有空洞的说教,通俗易懂,实用性强。是职场精英、刚毕业的学生和在校生,轻松应对职场的必读书,更是HR的必读书选聘人才指南。


内容简介

1.《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计,以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上,建构出一套体系,从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧,以及在背后支撑它的分析技术。《麦肯锡问题分析与解决技巧》的举例范围广泛,从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内,阅读本书能够掌握解决问题的本质,提升解决问题的能力。

2.《麦肯锡工作法:麦肯锡精英的39个工作习惯》内容简介:麦肯锡的经营顾问,之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如:保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯,只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力,并且能够保证工作的品质与效率。

《麦肯锡用人标准:未来的人才标竿》内容简介:作者的任务就是找出那些拥有卓越才能的人,为他们打开进入麦肯锡的大门。在面试上万人的经验中,告诉你——将来活跃于国际舞台的,既不是英语流利的人,也不是天赋优异的人。

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唯有领导力,才是迎向未来的通行证!

受到误解的录取标准

误解1 关于案例面试

误解2 迷信“天分至上”

误解3 以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4 以为“公司喜欢录用模范生”

误解5 以为“公司需要优秀的日本人”

领导者的四项任务

任务1 设定目标

任务2 身先士卒

任务3 做决定

任务4 传达信息

麦肯锡式领导能力学习法

基本动作1 创造价值

基本动作2 确认定位

基本动作3 做自己的领导

基本动作4 站在白板前面

作者简介

(日)高杉尚孝

庆应大学经济学部毕业,美国宾州大学沃顿商学院MBA。历任美孚石油、麦肯锡、摩根银行东京及纽约办公室等职务。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职,负责管理企业品牌建构策略与危机管理公关策略等。目前为顾问公司高杉尚孝事务所代表人。着有《逻辑表现力》、《问题解决理论》(日本经济新闻出版社)、《逻辑思考与交涉技巧》(光文社)、《实践!压力管理理论》(NHK出版)等书。

(日)大岛祥誉

  Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网师。毕业于上智大学外国语学院,后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网项目。之后供职于美世人力资源亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网公司(William M. Mercer)、华信惠悦亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网公司(Watson Wyatt)、环球创投(Global Venture Capital)、三和综合研究所等企业。2002年独立创业,从事高管培训、组织变革亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网、队伍建构及领导力开发等亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网服务。

(日)伊贺泰代

职业规划管理顾问。麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长。

一桥大学法学部毕业后,入职日兴证券交易总部,后来前往加州大学伯克利分校取得MBA学位。1993年到2010年末一直在麦肯锡公司日本分公司从事管理顾问以及人才培训、录用等工作。2011年离开麦肯锡,独立创业。开设职业顾问网站 MY CHOICE,从事领导力教育和职业规划等相关活动。

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目录

《麦肯锡问题分析与解决技巧》目录:

前 言:让分析与解决成为你的强项

Part 1 从发现问题到想出解决策略

第1章 如何掌握问题

问题的本质就是“有了落差”

问题分成三种类型

哪个问题先解决?决定优先级

第2章 如何解决恢复原状型问题

恢复原状型问题有两大课题

还可以用差异分析找原因

真的是这个原因吗?如何确定因果关系

第3章 如何解决防范潜在型问题

防范潜在型问题的两大课题

由下而上法

由上而下法

危机管理是防范潜在问题,不是紧急处理

第4章 如何解决追求理想型问题

追求理想型问题的课题:最终目标要明确

实践理想:如何解决规划性课题

你能选定一个“明确”的理想吗?

第5章 如何以“分析”发现问题

“发现问题”是很重要的能力

SCQA分析,帮你发现问题、设定课题

自己找问题,实践SCQA分析

向客户做提案时的应用窍门

第6章 如何掌握问题的本质,制定替代方案

问题背后的问题:课题的本质是什么?

如何理性评价各种替代方案

万一只有一个解决提案,怎么办?

用于执行的行动计划

Part 2 情境分析,提升决策质量

第7章 情境分析反应快,笃定预测风险高

笃定的预测──总遇上不愿面对的真相

情境分析──预想几种最可能发生的故事

第8章 说未来的故事:制作环境脚本

从“结构”来掌握环境因素

掌握各类风险因素的重要度

制作环境脚本

壳牌公司的情境分析事例

第9章 结合脚本和替代方案

用环境脚本评价各替代方案

制作脚本/行动矩阵

评价企业的投资,用净现值来分析

第10章 解决策略的选择顺序

剔除超出容许范围的解决策略

思考环境脚本各状况的发生几率

考虑风险和报酬,再选择行动

Part 3 麦肯锡的强项:分析

第11章 分析要合乎逻辑,其实很简单

分析与解决的基础:逻辑思考

逻辑不凭感觉,而是有具体主张和论述

以对方的立场检视自己的逻辑

第12章 “分析”的本质

以MECE的概念分析

活用现成的架构,进行分析

第13章 如何分析策略、产业、组织、营销

思考事业战略的“3C”

适用于业务分析的“五力”

思考组织策略的“7S”

拟定营销策略的“4P”

将促销策略用MECE分解

第14章 如何分析

显示获利模式的“商业系统”

分析消费决策流程的“AIDMA”模型

保全品牌名声的“道歉启事”架构

第15章 矩阵分析:从个人职业发展到公司成长

分析事业组合的“PPM矩阵”

用“产品·市场矩阵”思考成长策略

检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”

协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”

第16章 解决问题的心理素质

3种想法,会害你无法“平常心”

“死脑筋思考”的问题点

用“期望思考”找回正面心态

后 记:解决问题的能力,决定你的待遇

2.《麦肯锡工作法:麦肯锡精英的39个工作习惯》目录:

第1章 重视“成果”

   “解决问题”的习惯

问题究竟是“什么”?

习惯1.保持“从零开始”

习惯2.用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法

习惯3.学会“批判思考”

习惯4.在“下雨”之前,准备“伞”

习惯5.去“现场”

习惯6.从假设开始

习惯7.重视“成果”

习惯8.分清“重视效率”还是“重视思考”

习惯9.建立“紧急度”和“重要度”的模型

第2章 将要点分为“三部分”

   “精英部下”的习惯

争取“上司的时间”

习惯10.保持“PMA”

习惯11.摸清上司的类型

习惯12.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

习惯13.用30秒时间提出3个要点

习惯14.以“事实”为基础提出“假设”

习惯15.观察上司的桌子

习惯16.邮件主题应该写什么

习惯17.工作过程中与上司进行确认

第3章 将“任务”可视化

   “善于安排工作过程”的习惯

明星主厨也不能让顾客等待3小时

习惯18.确认“委托人”的意图

习惯19.在模型上安排任务

习惯20.保持办公桌整洁

习惯21.战略性地使用CC与BCC

第4章 将自己的主张放在疑问里

    抓住“顾客心理”的习惯

顾客不知道自己想要什么

习惯22.灵活运用面谈、邮件和电话

习惯23.诱导对方自己找出“共同点”

习惯24.选择对方容易说出心里话的“场所”

习惯25.不要和对方站在相同的立场上

习惯26.将自己的主张放在疑问里

第5章 认可!共鸣!激励!

   “精英上司”的习惯

提高部下的工作效率才是一流的上司

习惯27.称呼部下为“XX先生/女士”

习惯28.认可!共鸣!激励!

习惯29.让部下提出“假设”

习惯30.与部下交流,消除困惑

习惯31.毫不犹豫地布置任务

习惯32.会议分为4种

习惯33.明确会议的“目的”与“目标状态”

习惯34.会议中也可以“闲聊”

第6章 控制感情

    提高“工作热情”的习惯

问题在于“被谁”“被什么”刺激

习惯35.寻找“良师”

习惯36.向专业高尔夫球选手学习高尔夫

习惯37.书不用读到最后

习惯38.用5分钟时间自省

终 章

3.《麦肯锡用人标准:未来的人才标竿》目录:

前 言

序 章 成为麦肯锡的人力资源部长

我在麦肯锡的17年

泡沫经济与留学美国攻读MBA学位

美国商学院:“让美国人认识世界”

从业务前沿转向后勤部

主动出击,争取新职位

第一章 受到误解的录取标准

天大的误会

误解1:关于案例面试

误解2:迷信“天分至上”

误解3:以为“公司需要擅长分析的人才”

误解4:以为“公司喜欢录用模范生”

误解5:以为“公司需要优秀的日本人”

/专栏/ 东京大学法律系和经济系学生的差异

第二章 我们要的是未来的领导人才

不可或缺的领导能力

人人都要有领导能力

“录用未来领袖”的策略

筛选标准?录取标准?

/专栏/ 在保守企业中变得“很乖”的人

第三章 混淆的领导能力 成果主义与领导能力

除了和谐,还是和谐

要搭哪一艘救生艇?

头衔和领导能力

经理与协调人

领导者必须事必躬亲?

领导者永远高高在上?

/专栏/ 未来能够成长的人,更胜于能力优异的人

第四章 领导者的四项任务

任务1:设定目标

任务2:身先士卒

任务3:做决定

任务4:传达信息

/专栏/ 立志要进麦肯锡的人

第五章 麦肯锡式领导能力学习法

从文化冲击学到的基本思想

基本动作1:创造价值

基本动作2:确认定位

基本动作3:做自己的领导

基本动作4:站在白板前面

学会之前就要做

找到自己的领导风格

/专栏/ 白领阶层的工作机会也跟着外移?

第六章 对“领导者不足”的问题缺乏认识

不可或缺的培育系统

令人绝望的“全球化人才”

定义错误的“优秀人才”

不要明星领袖

紧急时期混乱的根本原因在于缺少领导者

/专栏/ 悲惨的企业海外MBA进修制度

第七章 人人都要有领导能力

任何场合都需要的领导能力

不以上司的判断为准则

领导能力是可以学习的

分散型决策系统的必要性

/专栏/ 最适合培养领导人才的NPO

终 章 以领导能力掌控人生

问题可以获得解决

能够实际感受到自己的成长

能够实现自己的世界观

世界将更加宽广

职业规划产生改变

作为价值观转换机构的麦肯锡

在更宽广的世界里掌握自己的人生


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精彩书摘

《麦肯锡问题分析与解决技巧》内文连载

问题分成三种类型

1.从目的区分:恢复原状型和追求理想型

一般而言,问题可以区分为两种类型:以恢复原状为目标,以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态,遇到这种类型的问题时,要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是,现状与过去的状况之间出现落差,要从落差中找出问题。例如:

“市场占有率与去年同期相比少了5%。”

“手表电池没电,因此不动了。”

“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”

“因忧郁症而长期停职的员工人数,比去年多出一倍。”

“自行车的轮胎破了。”

如果这些状况被视为问题,那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于,我们可以推测,他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此,解决这种问题时,必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产,就是恢复原状。

以上述的例子来说,手表没电了,就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎,只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是,其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题,很可能会吃到苦头,因为形成问题的原因很复杂,其中包含了自己无法掌握的复杂因素,例如环境的结构性变化等。

2.追求理想型的目标在于提升现状

追求理想型问题之所以发生,是因为现在的状况未满足期待。因此,追求理想型问题的思考方式是,虽然目前没有重大损害,但由于现状未满足期待的状况,于是把它视为问题。例如:

“明年的目标是,希望营业额可以成长7%。”

“我想住更高楼层的房子。”

“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”

“在处理事务工作上,我希望能再减少3个小时。”

“我希望能在近期内购买新型的车子。”

以上的例子都是目前没有立即的损害《麦肯锡工作法:麦肯锡精英的39个工作习惯》内文连载

第1章 重视“成果”

“解决问题”的习惯

“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是最佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”

——大前研一(经营顾问/原麦肯锡日本支社长)

问题究竟是“什么”?

麦肯锡的经营顾问,都是“解决问题的专家”。

实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”,因为如果做不到这一点,那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作,一定也是在寻找某种“方法”,为了去解决某种“问题”。

交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户,都在为了解决问题而工作。

在麦肯锡,通常用以下的流程来解决问题。

1.掌握真正的问题。

2.对问题进行整理。

3.收集情报。

4.提出假设。

5.验证假设。

6.思考解决办法。

7.实行解决办法。

经过上述七个步骤,我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性,所以他们才拥有极高的解决问题的能力,并且能够保证工作的品质与效率。

在这个解决问题的流程中,有两点特别重要:

1.准确把握发生的问题,并且对其进行分析。

2.尽可能快速地解决问题。

首先我们要注意的是第一点:必须要准确地把握发生的问题。

如果连发生的问题都搞错,那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题,更不会取得什么成果,等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以,我们首先应该准确地找到问题。

为了实现这一目标,麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。

习惯1.保持“从零开始”

麦肯锡解决问题流程的第一步,就是“从零开始”。

当我们遇到问题的时候,要保持从零开始的思考,回到原点。

“本公司的××事业连续两年出现赤字,找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里?怎么解决才好?请帮帮我们吧。”

麦肯锡的经营顾问们,经常会从客户那里收到这样的请求。

如果按照一般的问题解决流程,首先要找出这项事业的问题,对其进行分析和了解,然后思考解决的方法。

但是,“思考如何将××事业变成黑字”的方法,并不是最好的解决方法。

为什么?因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见,并不是从“原点”出发的观点。

“从零开始”的思考方法,要考虑什么才是真正的问题,这项事业今后还有没有继续的必要?从这样的角度来进行思考。

比如说,不管这项事业是多么着名的品牌,在历史和传承上有过怎样的辉煌,但今后如果没有什么发展的话,彻底放弃或许才是最好的选择。

那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字,而是在放弃了这项事业之后,如何提高剩余事业的利润。

传单真的是必不可少的吗?

像这样“从零开始”的思考方法,还可以应用于我们平时的生活中。

比如有朋友找你商量烦心事。

“最近,我和男朋友相处得不好,应该怎么办呢?”

在这种情况下,你可以从“应该怎么办”的视点出发,做出“多倾听他的话,多沟通一下比较好”这样的回答。

但是,如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。

“分手比较好”这样的提议才是最重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思,但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。

商业中也是一样。

假设在发了传单之后,仍然没有顾客来。

这时候应该继续发更多的传单吗?

还是应该做更大规模的宣传?

或者改变传单的设计样式?

这些思考都是不全面的。

我们应该考虑的是,在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好?甚至开店的位置本身是否就存在问题?

当接到上司或客户交代的工作时,多考虑一下问题究竟是什么,保持从原点出发的思考方法是最重要的。因为如果搞错了真正的问题,那么一切努力都将是徒劳的。

让“从零开始”成为自己的习惯,这样你才能抓住真正的问题点,从而找出解决问题的线索。这样一来,你就会少走很多弯路,从而更有效率地解决问题。

·总结·

做好工作的第一步,把握问题究竟是“什么”。

用从零开始的思考方法接近问题的本质。

习惯2.用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法

那么,怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢?

首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。

也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。

或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。

我们在潜意识中,都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。

“我休息日的早上完全起不来……结果,星期天的晚上就会睡不着,导致周一睡过头,上班迟到。有没有让我顺利起床的方法?”

当有人向你提出这样的问题时,你心中的第一反应是什么呢?

(啊,我明白!休息日的时候心情放松,很容易就睡个回笼觉了呢!)

(什么啊?我休息日的时候也和平时一样的时间起床。)

(这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛!)

实际上,这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。

都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友,通过你个人的视点所作出的评价。

如果不站在对方的立场上进行思考,你就无法摆脱自己的思考方法、经验,以及常识基准的影响,无法拥有公正的视点,也就无法发现真正的问题。

那么,怎样的反应才是“俯瞰视点”呢?

如何使自己拥有“俯瞰视点”

还是刚才那个例子,如果产生以下的反应,就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。

为什么这个人休息日的时候起不来?是周五玩得太晚吗?还是她本来就不愿去上班?要不然是生病了身体不舒服?她这样总迟到,公司的同事怎么看?如果只有她一个人迟到,会不会使其他同事感到不公平,影响团队的士气?

这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度,才能够提出真正有建设性的问题。

“你周五都是怎么过的?”

“工作干的开心吗?”

“身体情况如何?”

“公司同事都怎么想?”

当你提出这些问题时,得到的回答是:

“其实,我和上司的关系不太好,工作上非常压抑……”

这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了,而是因为对上司的厌恶感,导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说,真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。

如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议,解决不了任何问题,也无法消除她同事的不公平感。

要想解决这个问题,调动一下工作岗位或许是个好方法,也可以去找个心理专家亚博娱乐平台入口--任意三数字加yabo.com直达官网一下。

要想摆脱自我视点,有一个锻炼的方法。

那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题,并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来,你就会保持“Zoom out”的感觉,并且拥有更加广阔的视野。

对于“周一早晨迟到”的问题,如果轻易地做出“真是白痴”的判断,那么就应该将自我视角先放在一边,思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。

不断进行这样的锻炼,你就会摆脱自我视点,不再轻易地对别人提出的问题做出判断,并且使俯瞰视点成为自己的习惯。

为什么她不选择飞机,而是选择新干线?

我在麦肯锡工作时,有一个非常优秀的秘书同事。她的上司(相当于日本企业的负责人)非常繁忙,每天都奔走于全国各地,而行动时的安排都由这个秘书负责。

有一次,她的上司要去广岛出差。一般情况下,为了尽快抵达目的地,秘书都会选择“飞机”作为交通工具,但是她却安排了时间更长的“新干线”。

这是为什么呢?

因为她非常了解自己的上司。

她的上司需要写很多东西,但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。

于是她在和上司沟通后,为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。

这样一来不但她的上司有时间写作,对整个公司的发展也是有益的。

她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点,而是站在更高一层的俯瞰视点上,所以更好地完成了自己的工作。

·总结·

停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。

用鹰眼来进行观察,选择对自己、对方,以及公司都有好处的方法。

习惯3.学会“批判思考”

与分析别人的问题相比,用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。

正如前文所述,当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时,即便按照“自我视点”来进行分析,也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。

可以说正因为站在旁观者的立场上,所以才能抓住问题的关键。

但是,当面对自己的问题时,我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗?

如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢?我应该怎么办?”这个问题时,很难做出“对了,不如分手吧!”这样的选择。(但是看到朋友做出这样果断的选择时,心中往往会感慨她很了不起。)

因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点,所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三,导致问题迟迟得不到解决。

进行自我批判

在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考,想法不够广阔。

这种情况下,麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。

所谓逻辑思考,简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设,仔细地思考“原因是什么,结果将会如何”。

为什么客户的事业发展不顺?

因为销售额无法提高。

为什么销售额无法提高?

因为海外竞争企业的价格更低。

为什么海外竞争企业的价格更低。

因为我们的成本太高。

为什么成本太高。

因为原料价格高。

为什么……

为什么自己和恋人总是吵架?

因为互不相让。

为什么互不相让。

因为双方都认为自己的想法是正确的。

为什么双方都认为自己的想法是正确的?

因为相互之间缺乏了解。

为什么相互之间缺乏了解?

因为各自的工作都太忙,在一起相处的时间不多。

为什么……

将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。

思考所有的原因和结果

在这一过程中为了使思考更加深入,就必须采取批判的思考方法。

为什么?

真的吗?

真正的问题是什么?

有没有更好的解决办法?

通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问,可以使你一步一步地逼近问题的本质。

前文中所举的例子,只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题,可能会出现许多原因与结果的分歧。

“销售额无法提高”的原因,真的是与海外竞争企业的价格差吗?

会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢?

还是说这件商品本身的市场需求越来越少了?

“相互之间缺乏了解”的原因,真的是在一起相处的时间不多吗?

时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方,只是形式上在交往而已吧?

通过对自己提出这些批判性的问题,可以使思考更加深入,提高视点(成为俯瞰视点),看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。

如果能够养成批判思考的习惯,那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考,明确地判断出哪些事情应该做,哪些事情没必要做。

这样就可以实现工作的效率化和高速化。

·总结·

事实、解释、解决方法,这三点都要在有限的时间内及时完成。

事前准备是解决问题的重要条件。,但是这些想法都认为现状不如理想,并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题,属于追求理想型问题。

这个类型的困难之处在于,你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高,有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说,设定得太低,则无法激发出挑战的激情。

3.用显在或潜在的观念来区分问题

除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题,还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点,当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”,是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题,例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等,出乎原先的预料之外,那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。

另外,所谓潜在型问题,是指现阶段并未发生损害,但未来可能显在化的问题。举例来说,从历史的角度来看,日本的银行业在战后很长一段时间里,将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行,以及其他与地方关系密切的中小金融机构等,全都严格规定,在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言,回顾历史可以发现,金融自由化所造成的区域屏障消除,以及全球化所引发的激烈竞争,都是过去的潜在型问题在现今显在化了。

潜在型问题未必都会像上述的例子一样,影响整个业务。举例来说,某家公司打算在室外举办创业纪念派对,当天可能会发生诸多潜在型问题,例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多(或过少)”,等等。

4.结合目的和时间,将问题类型化

根据上述分析,我们可以根据问题的目的和发生时间,将问题区分成三种类型:恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

①恢复原状型问题:在大多数的情况里,不良状态已全部显在化,因此恢复原状型问题也等于显在型问题。

②防范潜在型问题:因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题,所以若以目的做区分,可视为恢复(维持)原状型问题。

③追求理想型问题:其目标在于提升现状以达到理想状况,因此从“现状并无大碍”的观点来看,它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过,它与防范潜在型问题不同的是,即使置之不理,将来也未必会发生重大不良状态。

5.厘清问题类型,便能设定课题方向

如同上述,根据目的和时间的类型所构成的组合,问题大致上可区分成三种类型。当然,随着问题的范围大小不同,同一个问题也可能包含多种类型。比方说,你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型,最后却变成追求理想型。

举例来说,平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外,即使解决了熄火的问题,车子本身会越来越老旧,往后还可能发生其他的故障,因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点,问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车?如此一来,追求理想型问题也跟着出现了。

哪个问题先解决?决定优先级

1.根据紧急性和重要性决定优先级

如果我们锁定的问题很多,应该从哪一个问题开始着手呢?其实,“总之哪一个都行,先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级,然后开始解决问题。

一般而言,在分辨事情的优先级时,比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准入手。若从结论来说,就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地,影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过,在有待解决的问题当中,要是有能轻易解决的问题,最好尽快处理。

其实,这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说,做菜时,假如锅中的油突然起火,我们立刻将火扑灭,因为若搁置不管,就会酿成火灾。所以,以锅中着火的油来说,为了继续做菜,它属于恢复原状型问题;另外,若搁置不管会酿成火灾,于是它也属于防范潜在型问题。

同样地,我们假日在家自己动手做木工时,如果手指不小心被电锯切断,应该立刻跑去医院(这时候,别忘了先冰镇断指的手指,一起拿去医院)。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。

2.不紧急但重要性高的问题,最容易忽略

如果遇到上述的紧急状况,只要不是陷入恐慌,大概没有人会弄错问题的优先级。另外,这时候,我们可以直觉地判断,眼前最优先处理的课题并非分析原因,而是紧急处理。

但是,我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此,要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。

以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说,这个问题绝对可以排进人生大事的前几名,但一般而言,它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下,你或许会优先处理另一个问题:修理坏掉的厕所门。可是,如果不注意,很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。

这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征:存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动,因此你虽然一直将它放在心上,但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身,结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。

以个人的层面来说,这种问题包括了前面提到的选择结婚对象,或是留学、考执照等,而全家出游或许也是其中之一。以企业来说,在既有的事业蒸蒸日上之际,容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而,当发觉这些事情的重要性时,很可能为时已晚,因此一定要留心。

3.防范潜在型问题,预防和应对并重

评价问题的重要性时,最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响,还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大,则越紧急。假如目前的不良影响很小,而且没有恶化的趋势,就可以延后处理。

此外,我将在后面的内容中详述,对于防范潜在型问题,有两种策略非常重要:一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”,另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且,在采取这些策略之前,必须弄清楚还有多少缓冲时间。

举例来说,很少人会在十几岁时担心老后的事,但相对地,超过55岁还没想好养老的对策,麻烦就大了,最好立刻着手。另外,即使计算机现在没有任何问题,也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地,在地震发生之前,平时就应该在能力范围内做好预防措施。

如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略,没有一定程度的了解,就无法从紧急性和重要性的角度,来决定问题的优先级。因此,最好在初期阶段,便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。

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