贝恩:超越贸易战,你需要重塑供应链的真正原因

快速变化的客户期望使其具有更大的灵活性
广泛的宏观经济变化使得供应链变得更加昂贵和繁琐。
虽然自1992年以来,中国一些行业的生产率上升了10倍,但中国的工资水平却高出20倍。
领先的公司正在将定制产品的生产转向更接近市场需求。
数字解决方案可以帮助抵消当地生产的成本并提高利润。

美中贸易争端一直是世界各地董事会的警钟。随着公司争相避免贸易战中的短期成本压力,许多公司正在考虑一个更大的机会 - 为未来重新设计供应链的机会。建立更灵活的运营网络可以帮助公司适应快速变化的客户期望并防范未来的地缘政治风险。?

yabo官网当然,关税的影响是一个严重的问题 - 中国向美国进口的成本增加了约700亿美元,美国对中国的进口成本增加了200亿美元。电子产品占受关税影响的商品的四分之一,工业制造商占20%。贝恩最近的一项调查显示,60%在中国拥有供应商或运营的跨国公司预计关税会产生负面影响。其中,近40%预计成本增幅超过5%,另有40%预计增长3%至4%。重要的是,50%的受访者表示更灵活的供应链可能有助于减轻关税的影响(见图1和图2)。?

图1

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预计中国关税产生负面影响的美国跨国公司中有40%预计成本增加5%或更多

图2

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接受调查的一半高管表示,更灵活的供应链可能有助于降低关税对其运营的影响

短期战术动作可以帮助限制潜在的伤害。领导团队可以寻求新的原材料供应商并对冲这些成本,将合同制造转移到不同的地区或重新平衡全球制造业。贝恩最近的一项调查显示,25%的企业高管表示他们正在将投资转移到中国境外,42%的企业表示他们希望明年从不同地区获得材料。将部分或全部产品从中国转移到其他地区的人包括:相机制造商奥林巴斯和玩具公司孩之宝。

但长期的战略挑战是让供应链适合未来。这是一个复杂的平衡行为。今天中国的工资水平比1992年高20倍,将低成本制造业推向其他发展中国家,使自动化装配线比过去更具吸引力中国也开始制造更高价值的产品和服务,其劳动生产率在过去十年中每年增长16%。

与此同时,消费者偏好的快速变化使得广泛的供应链成本高昂,繁琐且容易受到越来越多的风险的影响。消费者需要更多定制产品和更多变化。这些偏好正在增加产品组合。全球制造商开始意识到,生产更接近市场需求的定制产品更加智能,并且可以更具成本效益。重要的是,它允许他们分配生产与需求变化,而不是提前几个月。

广泛的宏观经济变化也正在改变全球市场制造成本仍然很重要,但敏捷性和上市速度对竞争力越来越重要。不能适应市场需求快速变化的公司可能会产生错误的产品。

供应链的未来

领先的制造商正在利用新技术重塑其供应链,以应对更快变化和不确定性的时代。例如,为工业4.0提供动力的数字技术可以帮助企业通过智能数字供应链更有效地生产。配备增强现实软件以指导工作人员的工作站正在提高生产率并实现更复杂的工作流程。如果工人拿起错误的螺栓,系统会立即识别错误并告诉工人使用哪一个。

随着这些进步使美国和其他高工资市场的劳动力更加高效,低工资率变得不像20年前公司急于在中国投资那么重要。以全球消费品公司为例,该公司最近开始重新考虑其在几个低成本地区整合设施的数十年战略。该公司的领导团队意识到其遥远的供应链有限的灵活性,并减缓了向市场推出新创新的速度。高级管理人员还担心地缘政治后果,包括提高关税和其他潜在税收。?

为了提高公司对不断变化的市场需求的响应能力并开发更多本地定制产品,他们开始将一些生产转移到主要市场。该公司的新生产基地较小,但布局更灵活。好消息:数字解决方案帮助抵消了当地生产的成本,并将利润率提高了6%以上。

通过与在多个国家提供产能的供应商谈判合同,公司可以将采购或生产转变为地缘政治风险或其他可能导致供应紧张的因素。一家全球技术公司通过与零部件供应商和合同制造商合作,在中国以外的地区建立产能,从而提高了供应链的弹性。与此同时,领导团队正在寻求现有网络中的机会,以重新平衡制造业并利用自由贸易区。

中国制造2025年

2015年,中国政府启动了一项名为“中国制造2025”的政策倡议,以实现全球高科技制造业的主导地位。对于中国制造企业而言,这一举措意味着增加复杂性并更加关注知识产权。这种转变以及美中贸易争端促使许多人开始重新思考其供应链。

一家中国科技公司已开始重新设计其全球供应链网络战略,以使其更加灵活,更不容易受到地缘政治风险的影响。为了迅速抵消不断上涨的成本,它正在改变一些东部沿海地区的生产,那里工资较低。作为构建未来供应链的努力的一部分,领导团队正在对包括东南亚,东欧和拉丁美洲在内的新兴市场的需求和供应链能力进行战略评估。

未雨绸缪

许多跨国公司采取短期行动来保护其业务免受与美中贸易争端相关的更高成本和供应中断的影响。但行业领导者正在充分利用贸易危机重新构想其未来的供应链。 ?

三个关键步骤帮助他们了解最重要的问题,因为他们开始为2025年及以后设计灵活高效的网络。首先,高级管理人员与营销和销售团队会面,了解客户对未来三到五年的期望。特别是,它们决定了客户和行业的关键上市速度。接下来,他们与运营负责人坐下来预测将需要哪些投资来满足客户的期望。最后,这些公司选择供应链技术,网络和合作伙伴关系,以支持更灵活,更灵活的全球网络。

从这条道路开始的领导团队通过评估几个关键能力的重要性来确定他们的下一步:

  • 利用供应链数据更准确地预测当地需求;

  • 从不同地理区域采购货物;

  • 外包生产产品的灵活性;

  • 数字化制造和仓储;?和

  • 支持人工智能的路线优化和拾取和包装技术。?

退一步说,公司还需要评估可能威胁供应链的地缘政治风险,并确定在关键能力方面建立冗余的位置。每个领导团队都将面对不同的挑战,并提出自己的答案。但成功的公司有一个共同点:他们不会等待下一次危机开始这一旅程。?

Jared Lapin是贝恩公司绩效改进实践的专家负责人,常驻芝加哥办事处。Gerry Mattios是贝恩公司绩效改进和先进制造与服务业务的专家副总裁,常驻新加坡办事处。Raymond Tsang是贝恩绩效改善实践的合伙人,现居上海。Jason Lee是贝恩全球高级分析小组的专家负责人,现任洛杉矶办事处。


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